Veränderungen erklären: Die 5 wichtigsten Erfolgsfaktoren, damit Change- und IT-Projekte gelingen

Können Sie in wenigen Sätzen für alle im Unternehmen verständlich erklären, WARUM der Veränderungsprozess (z.B. Einführung von IT-Lösungen, Umstellung auf agiles Projektmanagement, Neustrukturierung der Verkaufsprozesse, …) notwendig und sinnvoll ist? Falls nicht, sollten Sie dringend darüber nachdenken. Aus einem einfachen Grund: Der Mensch ist simpel gestrickt. Wenn wir nicht erkennen, warum etwas für uns sinnvoll ist oder einen Mehrwert stiftet, halten wir die Füße still. Für Entscheider bedeutet das: Verstehen Mitarbeiter und Stakeholder weder den Kontext noch die Ziele des Veränderungsprojekts, kommt der Prozess mit hoher Wahrscheinlichkeit zum Erliegen.

Mein Tipp: Haben Sie stets überzeugende Antworten auf diese beiden Fragen parat:

1. Warum müssen wir etwas verändern?
2. Wie profitieren wir und andere (Mitarbeiter, Führungskräfte, Kunden, …) davon?

Ich bin mir sicher, Sie haben gute Gründe für Ihr Handeln und was Ihnen wichtig ist. Die haben andere jedoch auch und die sind häufig nicht identisch mit Ihren Gründen. Es gilt also die Schnittmenge der Interessen herauszufinden. Was ist für mich, aber auch für den anderen relevant?

Ein Beispiel: Nehmen wir an, Sie wollen in Ihrem Unternehmen von eine seit Jahren bestehende IT-Lösung auf eine Open Source-Lösung umstellen. Für das Management ist vermutlich relevant, dass es Kostenersparnisse gibt der Umstieg leicht erfolgen kann. Für Mitarbeiter ist besonders relevant, dass sie sich auch nach der Veränderung gut im Programm zurechtfinden, alles intuitiv bleibt und nichts verloren geht. Für IT-Experten im Unternehmen ist zum Beispiel der Schutz der digitalen Souveränität ihres Unternehmens relevant und dass eine nahtlose Integration mit anderen für das Unternehmen wichtige Lösungen erfolgt. Dies sind nur drei von vielen Zielgruppen (Management, Mitarbeiter, IT-Experten) und gleichzeitig hat jede davon andere Bedürfnisse und Interessen.

Mein Tipp: Wer Change-Projekte erfolgreich kommunizieren möchte, muss Perspektiven wechseln und seine Zielgruppen sehr gut kennen. Fragen Sie sich:

• Wer ist alles von der Transformation bzw. unserem Veränderungsvorhaben (z.B. dem IT-Projekt) betroffen und in welchem Maße?
• Welche Bedürfnisse, Fragen, Wünsche, Sorgen, Ängste oder Vorurteile gibt es?
• Wie kann ich die jeweilige Zielgruppe am besten erreichen, mit ihnen in den Dialog treten und sie partizipieren lassen?
• Welche zentralen Botschaften zum Veränderungsprojekt sind uns wichtig?
• Welche Botschaften sind außerdem für die jeweilige Zielgruppe wichtig, um der Veränderung positiv zu begegnen?

Je mehr Klarheit Sie zu den Zielgruppen im Veränderungsprojekt haben, desto passgenauer können Sie kommunizieren und entscheiden, auf welchem Weg Sie Ihre Zielgruppen bestmöglich erreichen, beteiligen und in den Dialog treten (Wichtig: KEINE Einwegkommunikation, sondern Austausch = zuhören, nachfragen, lernen, ableiten). Was außerdem hilft: ein Fragen-Antworten-Katalog (FAQ) für alle relevanten Personen, die im Veränderungsprojekt Rede und Antwort stehen müssen. Der bietet Verlässlichkeit für alle und legt die Basis für eine einheitliche Kommunikation. Dies schafft Glaubwürdigkeit und Vertrauen in allen Zielgruppen.

Einer der häufigsten Fehler, den ich bei Veränderungsprojekten sehe, ist: Der Fokus wird nur auf das Neue und die Vorteile gerichtet. Was bei den Mitarbeitern jedoch bleibt, ist die quälende und häufig den Prozess ausbremsende Frage: „Wozu das Ganze? War denn alles schlecht, was wir bisher gemacht haben?“ Die Antwort darauf lautet ehrlicherweise in der Regel: „Nein, war es nicht.“ Nur leider sagt dies selten jemand. Häufig nicht mal absichtlich, sondern meist eher aus Begeisterung für die Ziele, die durch den Change-Prozess erreicht werden. Mitarbeiter sehnen sich jedoch nach Wertschätzung und zur Wertschätzung gehört Würdigung.

Mein Tipp: Entwickeln Sie eine Change Story. Sie würdigt den gesamten Veränderungsprozess und transportiert auf leicht verständliche Art den Sinn der Neuerung. Sie spricht neben Zahlen, Daten und Fakten auch Emotionen an. Dies ist besonders wichtig vor dem Hintergrund, dass alle menschlichen Entscheidungen in unserem Unterbewusstsein begründet werden und dieses Unterbewusstsein kann nun mal keine Daten, Fakten und Zahlen verarbeiten, sondern nur Bilder und Emotionen.

Die Change Story beantwortet zentrale Fragen und schafft ein gemeinsames Bild bzw. eine Metapher, die identitätsstiftend für den gesamten Veränderungsprozess ist. Sie ist so einfach gehalten, dass alle Mitarbeiter sie gut verstehen können. Eine häufig verwendete Metapher ist etwa die der Reise, auf die man sich gemeinsam begibt – mit einem Sehnsuchtsziel vor Augen. Oder die Bergwanderung – um nach getaner Arbeit die Aussicht gemeinsam zu genießen. Oder im Fall der oben genannten Hinwendung zu Open Source, könnte die Metapher zum Beispiel sein, sich aus den Zwängen Goliaths zu befreien.

Die Change Story beantwortet Fragen wie:

• Warum müssen wir etwas ändern?
• Vor welchen Herausforderungen stehen wir, die die Veränderung erfordern?
• Was haben wir gemeinsam bisher Großes geleistet und geschafft?
• Warum kann es dennoch nicht so bleiben?
• Wie können wir es gemeinsam schaffen, neue Wege zu beschreiten?
• Was werden wir jetzt tun?
• Was erwartet uns am Ziel?

Je mehr Klarheit Sie als Projektverantwortlicher und die beteiligten Führungskräfte zu diesen Fragen haben, desto besser können Sie konsistent kommunizieren und erklären.

Insbesondere bei größeren Veränderungsprojekten sind Führungskräfte im mittleren Management zentrale Erfolgsfaktoren für den Change. Schließlich müssen sie ihren Teams den Wandel erklären und diesen vorantreiben. Regelmäßig stelle ich jedoch fest, dass das Top-Management die Führungskräfte im besten Fall als fähig erachten („Die können das!“) und im schlechten Fall zu Erfüllungsgehilfen degradieren („Das ist ihr Job. Die sollen es einfach machen.“). Was viele unterschätzen: Viele Führungskräfte und Teamleitungen haben keine Erfahrung mit Change-Projekten. Darüber hinaus sind in großen Transformationen Führungskräfte häufig selbst von den Veränderungen betroffen. In ihrer Rolle müssen Sie alles dafür tun, dass Unternehmensziele erreicht werden können. Als Mitarbeiter haben auch sie mit eigenen Unsicherheiten zu kämpfen.

Mein Tipp: Stellen Sie sicher, dass Ihre Führungskräfte ihren Job nicht nur machen sollen, sondern ihn auch leisten können? Dabei geht es um:

• Klarheit zur Rolle: Welche konkreten Erwartungen hat der Vorstand oder die Geschäftsführung an die Führungskräfte mit Blick auf den Change-Prozess?
• Klarheit zur Aufgabe: Welches Verhalten ist von den Führungskräften erwünscht?
• Klarheit zur Kompetenz: Wie gut können die Führungskräfte schon heute Unterstützung für schwierige Themen einwerben?
• Klarheit zur Unterstützung: Welche Angebote machen Sie den Führungskräften, um diese im Veränderungsprozess bestmöglich zu befähigen?

Sehr häufig begegnen mir bei der Planung von Veränderungen in Organisationen folgende Sätze:

• „Wir dürfen auf gar keinen Fall von Veränderung sprechen.“
• „Wir sagen besser, dass im Wesentlichen alles bleibt, wie es ist.“
• „Wir müssen betonen, dass die Einführung kein großes Ding ist.“

Dahinter verbirgt sich meist die Sorge, dass Mitarbeiter über die Neuerungen verunsichert sein könnten, sich beschweren oder – um es in den Worten meiner Kunden zu sagen – „ein Fass aufmachen“ könnten. Mitarbeiter haben jedoch feine Antennen. Und dort, wo Veränderung erfolgt, wird es IMMER Unsicherheit geben. Dies zu ignorieren, wäre fatal, denn an den oben erwähnten Sätzen werden Vorstand und Geschäftsführung immer wieder gemessen – und können nur scheitern. Am Ende stehen sie schlimmstenfalls als Lügner da.

Mein Tipp: Haben Sie den Mut, die Dinge klar beim Namen zu nennen – auch wenn‘s schmerzhaft ist. Wichtig ist dabei, alles gut zu erklären und aufzuzeigen, welches die nächsten Schritte sind. Übrigens gehört dazu auch, deutlich zu sagen, wenn etwas noch nicht klar ist. Dies ist in Veränderungsprozessen immer der Fall. Zeigen Sie hingegen auf, wie es weitergeht und bis wann (sofern Sie dies sagen können) eine Klärung erfolgt, werden die Mitarbeiter und Stakeholder es Ihnen danken. Klarheit schafft Verlässlichkeit, ein tragende Pfeiler und motivierender Faktor für erfolgreiche Change-Projekte – auch in der IT.